Где заканчивается кайзен и начинается А3? Проект в формате А3: как это делается А3 анализ.

28.11.2023

Ежедневно организации сталкиваются с проблемами разной сложности и масштабов. Одним из вспомогательных инструментов в их решении может стать отчет А3 - документ, вмещающий всю необходимую информацию об определении, анализе и решении проблемы на одном развороте листа формата А3. Но писать отчет для каждой возникающей ситуации крайне трудоемко и нецелесообразно.

Как же определить, нуждается ли очередная проблема в наглядном изображении с помощью А3?

А3 – это, прежде всего, метод мышления, который должен лежать в основе решения любой проблемы, а необходимость написания самого отчета будет зависеть от сложности и важности вопроса. Не последнюю роль играет и сама цель решения проблемы. Например, можно попросить новичка написать отчет для решения затруднительной ситуации, с которой опытный сотрудник справился бы в два счета. В данном случае цель не только в решении самой проблемы, но и в обучении человека написанию отчетов и использовании подходов к ее решению.

Рассмотрим метод мышления А3 для ситуаций различной сложности: простых, средних и сложных. Отчет А3 будет уместен для любой из них, но проблем много и на написание отчета для каждой из них времени не хватит.

Начнем с простых проблем. Например, разовая утечка масла из цилиндра. Заменяем прокладку, проверяем другие цилиндры – вопрос решен и не требует занесения в отчет А3. Такие ситуации зачастую легко решаются самостоятельно или в небольшой группе с помощью наблюдения и метода «5 Почему?».

Отличными кандидатами на занесение в отчет А3 являются проблемы средней важности. Для их решения необходим структурированный подход, обсуждение с сотрудниками и больше затрат времени. И для этого, как раз, подходит отчет А3.

Что касается наиболее сложных задач, тут очень часто без А3 не обойтись. Речь идет о, так называемых «хронических» проблемах, которые требуют много внимания и усилий. Например, регулярная утечка масла из цилиндров. При решении таких задач необходимо инициировать и обеспечивать коллегиальные обсуждения и использование методологического подхода, поэтому отчет станет незаменимым инструментом для наглядного отображения прогресса решения проблемы и поможет двигаться в правильном направлении.

Кроме А3 в решении сложных задач часто необходимы еще и дополнительные документы. Так, например, большой отчет вряд ли будет изучен большинством сотрудников, а вот если основная суть будет изложена в формате А3 и распространена среди сотрудников, такая краткая версия имеет шанс быть изучена и обсуждена в полной мере.

Отчет может быть использован в различных ситуациях. Если вы сомневаетесь, нужен ли А3 для решения той или иной проблемы, задайте себе следующие вопросы:

1. Сложна ли ситуация настолько, что отчет А3 поможет ее структурировать?

2. Нуждается ли проблема в обсуждении, и будет ли отчет иметь коммуникативную ценность?

3. Будет ли А3 ценен для развития сотрудника, который его напишет?

Циклы коучинга в идеале должны быть частыми и короткими и проводиться с глазу на глаз. Но часто бывает полезно использовать простой письменный документ на одну страницу, чтобы поддержать коучинг наставника и ученика. Только устные коммуникации иногда слишком мало опираются па данные; при устной коммуникации ученик может неосознанно, естественным образом приспосабливать то, что он говорит, к тому, что, по его мнению, хочет услышать наставник.

Попросив ученика подытожить информацию в письменном виде на одной странице, прежде чем проводить коучинг, наставник может яснее увидеть, как ученик подходит к проблеме и как он мыслит. Это, в свою очередь, помогает учителю увидеть следующий шаг и то, какой коучинг сейчас требуется. Ограничение размера документа до одной страницы заставляет ученика быть кратким, описывая свой анализ и предложение.

Типичные пункты в диалоге наставника и ученика, попадающие в письменный документ, включают:

ü краткое резюме по наблюдениям или текущему состоянию;

ü целевое состояние;

ü предложения;

ü ключевые выводы из размышлений.

На Toyota такие документы на одну страницу именуют A3, потому что их часто составляют на листе бумаги формата цехового журнала, который во многих странах так и называется: A3.

Формат A3 в целом отражает шаги ката совершенствования. Они визуально фиксируются в емкой форме, в виде списка, рассказывая историю с помощью данных. Хотя A3 обычно занимает одну страницу, он может сопровождаться дополнительными листами со вспомогательной документацией. Только сама «история» выстраивается и презентуется на одном листе.

A3 может иметь разный формат в зависимости от цели и темы. Ниже представлены примеры A3, используемые в СБЕ МИ:

Возможно, вы заметили, что в приведенном примере A3 раздел «Текущее состояние» идет раньше пункта «Целевое состояние». Причина состоит в том, что пять вопросов начинают задавать после того, как определено целевое состояние, тогда как A3 составляется с самого начала, когда понимание текущего состояния предшествует определению целевого. Каждый раздел A3 вытекает из предыдущего. Чем точнее вы определите тему, тем лучше сможете оценить текущее состояние. Чем лучше вы оцените текущее состояние, тем быстрее вам удастся выработать подходящее целевое состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего состояние и т. д. Когда ученик составляет A3, наставник обычно предлагает ему сосредоточиться на одном разделе A3, который может переписывать многократно. Затем этот раздел становится основой следующего.

Цель документов A3 - поддержка диалога наставника и ученика. Это достигается следующим образом:

§ Ученику приходится тщательно что-то обдумывать. Удивительно, насколько трудно кристаллизовать понимание ситуации, чтобы уместить его на одном листе бумаги. Подготовка емкого и точного A3 заставляет выработать глубокое и ясное понимание ситуации Наставник видит, как ученик мыслит, а значит - какой шаг он должен сделан, дальше и какие навыки ему важно развивать.

§ Коучинг остается сконцентрированным и эффективным (рис. 8.9). Документ A3 помогает создать нейтральную ситуацию без обвинений, предоставляя и наставнику, и ученику точку концентрации. Если есть какой-то важный момент, вопрос или вывод, он должен быть отражен в A3.

§ Достигаются консенсус и четкость действий.

§ Существуют ключевые точки для проверки процесса.

Благодаря А3 взаимодействие наставника и ученика остается сконцентрированным.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОЛИТИКИ

Что надо сделать, чтобы стратегия, разработанная на самом верхнем уровне, дошла до планов каждого сотрудника? На этот вопрос отвечает методология «Хосин канри». Она реализуется на двух уровнях: долгосрочном и ежедневном, базисном и позволяет увязывать стратегическую деятельность и ежедневную «текучку».

В качестве аналогии можно привести дорогу, по которой компания двигается к светлому будущему. На дороге много больших и мелких камней, которые мешают этому движению. Концентрация усилий должна быть направлена на то, чтобы убирать камни с дороги. Но те камни, что лежат в стороне от пути, мы трогать не должны. К сожалению, это далеко не всегда очевидно. Зачастую деятельность компаний сосредотачивается как раз на том, что для них не первостепенно. Когда нет четкого видения, куда надо стремиться, они начинают хвататься за камни, которые лежат в стороне.

Чётко реализовать подход Хосин Канри и увязать прорывные цели и базисные показатели позволяет унификация стратегических планов через стандарты. Одни из основных рабочих документов в этой методологии – отчеты на бумаге формата А3. Считается, что с визуальной точки зрения это самый оптимальный формат, чтобы что-то не потерять, и в то же время не написать чего-то лишнего. Пожалуй, ключевой документ в методологии Хосин Канри – это матрица А3-Х.

Что собой представляет матрица А3-Х?

В ней 4 основных поля. Первое – поле стратегий. Прежде чем его заполнить, необходимо провести стратегический анализ и наметить видение пути развития компании. Давайте несколько пофантазируем и, для наглядности принципов заполнения матриц А3, представим, что наша компания – это некая страна, которая хочет войти в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира. Это ее долгосрочная стратегия.

Далее мы определяем для себя стратегические задачи – например, одна из задач – это увеличить количество добываемой нефти и газа. Чтобы улучшить экономическую ситуацию и в будущем войти в пятёрку наиболее успешных стран, мы должны, в частности, увеличить количество добываемой нефти и газа – это стратегические задачи. Каким образом это надо делать? Разработать новые месторождения, увеличить добычу на существующих станциях – это наша тактика (второе поле). Далее мы пишем проекты (третье поле), то есть, что необходимо сделать, чтобы реализовать намеченные тактики: например, организовать исследование территорий на предмет поиска новых месторождений, построить новые вышки, повысить эффективность работы добывающего оборудования за счёт развёртывания системы TPM и т.д. Затем мы прописываем прогнозируемые финансовые результаты (четвертое поле), то есть собственно, то, для чего мы это делаем, например, на сколько мы сможем увеличить госбюджет за счёт увеличения объёмов продаж природных ископаемых, каков будет размер стаб.фонда и т.д. Мы должны четко понимать, в чем будет выражаться результат всей нашей деятельности. Конечным результатом нашей стратегии прежде всего должны быть деньги.

Мы прописали стратегии, прописали тактики, теперь необходимо определить, насколько наши тактики связаны с нашей стратегией. Это фиксируется с помощью определенных значков. Мы выделяем 3 уровня взаимосвязей: сильную, среднюю и слабую.

Возвратимся к нашему примеру: видение долгосрочного будущего нашей воображаемой страны заключается в том, чтобы входить в пятёрку наиболее экономически развитых стран мира, одной из стратегий для достижения этого является увеличение добычи нефти и газа. Тактики – это разработка новых месторождений природных ископаемых и увеличение добычи на уже функционирующих станциях. Для того, чтобы увеличить добычу нефти, мы должны основное внимание обратить на разработку новых месторождений, поскольку действующие станции добычи практически не имеют резервов мощности. Так что с новыми месторождениями у увеличения объёмов нефти будет сильная связь. С увеличением добычи на уже освоенных месторождениях у нефти будет средняя или слабая связь, а у газа – наоборот, сильная, поскольку там имеются значительные резервы мощности. В итоге установление этих взаимосвязей позволит нам понять, насколько наши тактики способны реализовать стратегии.

Далее нам необходимо определить, с помощью каких проектов можно реализовать наши тактики и сколько это будет стоить. Например, построить новые нефтевышки. Между тактиками и проектами тоже устанавливаем взаимосвязи. Новые нефтевышки – это сильная взаимосвязь с новыми месторождениями, но слабая – с увеличением эффективности существующих станций. Установление взаимосвязей опять же даст понимание того, какой проект позволит реализовать ту или иную тактику и какая тактика в свою очередь позволит реализовать выбранную нами стратегию.

В итоге мы получаем видение далекой цели и конкретных шагов, позволяющих ее достичь. Как двигаться по нашей дороге к светлому будущему, каким образом убирать с нее камни?

Далее мы определяем ответственных лиц и зоны их ответственности. И после этого проставляем в нашей матрице связь между проектами и результатами (то есть позволяют ли эти проекты получить желаемые результаты) и устанавливаем связь результатов со стратегиями. Эта матрица используется как для долгосрочного планирования, на период от 3 лет и более, так и для годовых планов.

Вопрос - как эту стратегию, составленную топами, донести до каждого конкретного сотрудника? Есть такое понятие – каскад Х-матриц. На корпоративном уровне, то есть, в нашем примере на уровне правительства, у нас была стратегия – увеличить добычу природных ископаемых, а тактики – разработка новых месторождений и увеличение добычи на существующих станциях. Далее наша матрица переходит на уровень бизнес-направлений, в нашем случае – на уровень министерств. И здесь тактики предыдущего, правительственного уровня, станут стратегиями министерств, а проекты – тактиками. То есть для этого уровня стратегиями будут новые месторождения и увеличение добычи на существующих станциях, а тактиками – исследование территорий, постройка нефтевышек, развёртывание системы ТРМ и т.д. Проектами этого уровня будет уже организация конкретной экспедиции, закупка оборудования, набор персонала и т.д.

У следующего уровня стратегией станет уже строительство нефтевышек. Долгосрочная матрица должна крутиться где-то до менеджеров среднего уровня иерархической структуры.

Далее на основе долгосрочной стратегии пишется стратегия годовая. И вот она, в идеале, должна «докрутиться» от самого «верха» до каждого рабочего. Например, для рабочего, занятого на строительстве нефтевышки, она будет представлять собой конкретный план действий на год вперёд.

Одно из главных преимуществ подхода Хосин Канри, отличающее его от общепринятого подхода к управлению стратегией – это регулярный контроль реализации как стратегических планов, так и поддержания базисных показателей, а также анализ ситуации и поиск первопричин возникновения каких-либо несоответствий. Базисные показатели – это то, что нам необходимо, чтобы нормально работать. Например, чтобы увеличить добычу на освоенных месторождениях газа, нам необходимо, чтобы давление в газопроводе было определённого уровня, поддерживались какие-то другие технологические параметры, а при постройке новых станций – чтобы оборудование соответствовало чётко определённым характеристикам. То есть на уровне годового планирования составляются два отчёта А3. Один – это годовая матрица А3-Х или годовой план работ по реализации стратегии. Второй – таблица базисных показателей функционирования.

Кстати, следует упомянуть, что по методологии Хосин Канри стратегии не просто спускаются сверху вниз, а согласуются по определённой процедуре, которая именуется «кэтчбол» или «поймай мяч» в переводе с английского.

Смысл в том, что стратегия как мяч кидается между разными уровнями туда и обратно, пока не будет окончательно согласована. В нашем примере это будет выглядеть так: составили проект стратегии правительства, министры презентовали её командам своих министерств. Те подумали и сказали: с этим согласны, с этим не согласны, тут давайте откорректируем. Вносят свои предложения и возвращают обратно в правительство. Правительство их рассматривает, что-то принимает, что-то отклоняет. Затем опять выносит на обсуждение. И все это до тех пор, пока все не «устаканится». И так происходит на каждом уровне.

Рассмотренный пример можно транслировать на любую компанию: разумеется, будет другое видение стратегического развития, вместо правительства будет Корпоративный центр, вместо министерств – СБЕ, вместо управлений – заводы.

Кстати, в переводе с японского, Хосин означает Компас, а Канри – управление. Как говорят поэтичные японцы – это управление кораблем, который идет заданным курсом в неспокойном море.

Ниже пример А3-Х матрицы СБЕ МИ и одного из заводов СБЕ МИ за 2014г. (цифры из соображений коммерческой тайны удалила).

Уровень СБЕ

Уровень завода

Более подробную информацию по внедрению хосин канри вы найдете в книге Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать».

Список литературы по бережливому производству:

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Пер с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-473 с.

2. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое обеспечение: как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями /Пер с: англ.- М: Альпина Бизнес Букс, 2006, - 264 с.

3. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства: Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства / Пер. с _англ.-М.: Альпина Бизнес Буке, 2005 -125с.

4. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с _англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008 -248 с.

5. Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства/ - Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -360 с.

6. .Джордж М.Л. Бережливое производство + шесть, сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса/Пер. с англ.- М. Альпина Бизнес Букс, 2005.- 360 с.

7. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству /Под ред. Ч Марчвински и Дж. Шука; Пер с англ. - М.; Альпина Бизнес Букс. CBSD (Центр развитое деловых навыков), 2005, -123с.

8. Имви М. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Ьукс, 2005. - 346 с.

9. Имви М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний /Пер. с англ.- М„ Альпина Бизнес Букс, 2004.-274 с.

10.Итикава А., Тагаки И., Такэбэ Ю. и др. ТРМ в простом и доступном изложении /Пер. с яп.- М: РИА «Стандарты и качество», 2008.- 128 с.

11.Канбан для рабочих / Пер. с англ, - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007, -136с.

12.Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях/Пер. с япон. –М.: РИА «Стандарты и качество»,2005. -248с.

13.Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мирз /Пер. с англ - М: Альпина бизнес Букс, 2005 - 402 с

14.Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/Пер. с англ.- М.; Альпина Бизнес Букс, 2006. - 588 с.

15.Монден Я. «Тоёта»: методы эффективного управления /Сокр. пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.-288с.

16.Паскаль Д. Сиртаки по-японски. О производственной систем Тойоты и не только/Пер с англ. - М.: ИКСИ, 2007. -192 с.

17.Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства /Пер. с англ. -М.. Институт комплексных стратегических исследований, 2005.-192 с.

18.5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место /Пер. с англ.-М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2007-160 с.

19.Растимешин Н.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места практическое пособие/Изд. З-е-М.: РИА «Стандарты и качество:», 2006.-174 с.

20.Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности /Пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. -144 с.

21.Синго С. Быстрая переналадка: Революционная технология оптимизации производства.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2006,- 344 с.

22.Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства." Пер. с англ. - М: Альпина Бизнес Букс, 2008,-312с.

23.Шрайбфедер Дж. Эффективное управление запасами /Пер с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, -302 с.

Англ. lean - постный, без жира, стройный; в России более распространён перевод "бережливое"

Тайити Оно (1912-1990), отец-основатель Производственной системы Тойоты, исполнительный директор Toyota

Диаграмма «спагетти» (Spaghetti Chart) - траектория маршрутов движения продукта по мере перехода от одной стадии к другой вдоль потока создания ценности. Называется так, поскольку в массовом производстве траектория таких маршрутов движения продукта часто похожа на тарелку со спагетти.

В переводе с яонского языка означает «фактическое место». Часто используется для обозначения цеха или любого другого места, где производится работа по созданию ценности.

В переводе с японского означает «лампа»

По-английски такие таблички называются lockout tags. Как правило, они вешаются на выключатели и разъемы и сигнализируют о том, что на оборудовании ведутся работы и включение этого оборудования может повлечь несчастный случай.

Это способ поиска причины любой проблемы, заключающийся в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки анализа ее очевидных симптомов, несколько раз подряд задав вопрос «почему?». Этот способ заключается не в том, чтобы задать именно пять вопросов. Важнее продолжать задавать вопросы до тех пор, пока глубинная причина не будет найдена и устранена.

Пример взят из открытого источника журнала «Темы и лица» из статьи старшего специалиста бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие» Алексея Несиоловского.

VI. Требование по составу, форме и содержанию энергетического паспорта многоквартирного дома

1. Решение проблем в формате A3 Лучшая практика Toyota SixSigmaOnline.ru v.2 2014 2014
2. Содержание В данной презентации мы рассмотрим: 1 Что такое А3 и зачем этот формат? 2 Как выглядит А3? 3 Структура формата А3 4 Как использовать А3? 2 © Six Sigma Online . ru
3. Что такое А3?  А3 – это не только стандарт размера бумаги.  А3 – это метод решения, основанный на цикле PDCA.  А3 – это формат рассмотрения предложений, решения задач и проблем, отчета о работе проектной команды. Важен не столько формат, сколько процесс подхода к решению задачи, который кроется за ним 3 © Six Sigma Online . ru
4. Зачем А3? А3 помогает В Наладить изуализировать проблему коммуникацию  А3 – анализ и стратегия решения задачи на одном листе бумаги.  А3 - структурированный и визуальный путь решения проблемы.  А3 – это рассказ в стандартизированном виде, который понятен каждому 4 © Six Sigma Online . ru
5. А3 позволяет 1. Структурировать диалог для эффективной работы всей команды и решения поставленной задачи 2. Привлечь к рассмотрению и решению проблемы всех участников процесса 3. Достичь одинакового понимания и согласия всей команды 4. И самое главное – структурировать анализ и ход решения задачи или проблемы 5 © Six Sigma Online . ru
6. Как выглядит А3? А3 – это лишь структура в каждой организации может быть свой шаблон, внешне отличный от других, обладающий, тем не менее, определенной последовательностью шагов Примеры форматов А3 вы можете найти в Базе знаний сайта SixSigmaOnline.ru или в пакете 101 инструмент вашего проекта шести сигм Далее мы рассмотрим один из возможных вариантов формата А3 6 © Six Sigma Online . ru
7. Как выглядит А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 7 © Six Sigma Online . ru
8. Как читают А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 8 © Six Sigma Online . ru
9. Структура А3? Рассмотрим структуру формуляра А3, разделив его на функциональные блоки: A. Описание проблемы или задачи. B. Описание требуемого результата и анализ причин несоответствия. C. Контрдействия и план достижения поставленных целей, а также ответственные за выполнение согласованных мероприятий. D. Результаты и рекомендации. 9 © Six Sigma Online . ru
10. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 10 © Six Sigma Online . ru
11. Структура А3? Блок А содержит 3 ячейки:  Название проекта: любая проблема, задача или проект должны быть признаны и иметь свое название, понятное и доступное для всех.  Описание и общие сведения: для того, чтобы показать необходимость тех или иных действий, следует обосновать их – описать проблему и ее влияние, объяснить цели проекта или потребность решения задачи.  Текущее состояние: состояние показателей, объективно отражающих проблему, кейс проекта и прочие доступные данные. 11 © Six Sigma Online . ru
12. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 12 © Six Sigma Online . ru
13. Структура А3? Блок B содержит 2 ячейки:  Цель – это видение итога, желанное состояние, удовлетворяющее всем требованиям. Необходимо сформулировать максимально четкую и понятную цель. Для этого используйте SMART-критерий. Например, сократить показатель аварийности процесса с 5% до 2% в феврале 2014 года.  Анализ: проблема или задача так или иначе должна быть подвергнута анализу. Метод анализа напрямую зависит от поставленной цели. Формат А3 не лимитирует команду в выборе метода анализа, однако чаще всего используют диаграмму Ишикавы или 5Почему? 13 © Six Sigma Online . ru
14. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 14 © Six Sigma Online . ru
15. Структура А3? Блок C содержит 3 ячейки:  Проектная команда: перечень ключевых участников проекта.  Предложенные контрмеры: зачастую часть мер можно внедрить немедленно, что даст первые результаты и настроит всех сотрудников на рабочий лад. Это могут быть как “низко-висящие фрукты” так и “тушение пожаров”.  План действий – центральная часть А3, содержащая стратегию достижения поставленной цели, перечень ответственных и даты выполнения мероприятий или внедрения тех или иных решений. 15 © Six Sigma Online . ru
16. Структура А3? Название проекта Проектная команда Описание и общие сведения Предложенные контрмеры Текущее состояние План действий Цель Результаты Анализ 16 © Six Sigma Online . ru
17. Структура А3? Блок D состоит из одной ячейки – результаты  Решение любой задачи или проблемы предполагает некий результат: изменение ключевых показателей процесса (KPI) и, связанные с этим, финансовые выгоды для организации.  Кроме результатов, ячейка может содержать практические указания, готовые решения, перечень полученных уроков, а также дополнительные сведения, представляющие как практический, так и теоретический интерес для проектной команд и пользователей процесса. 17 © Six Sigma Online . ru
18. Название проекта Резюме О чем речь? Проектная команда Описание и общие сведения Команда Предложенные контрмеры Почему об этом зашла речь? Предложения? Что можно сделать сразу? Текущее состояние План действий Каково текущее состояние? Какие мероприятия необходимо провести? Как отследить успешность выполненных работ? Цель Что конкретно требуется? Результаты Анализ Результаты В чем причина? Что еще можно улучшить? 18 © Six Sigma Online . ru
19. Основа А3 – цикл PDCA Чего ни в коем случае нельзя допускать?  Поверхностного решения проблем. Вам знакомы ситуации, когда:  Люди делают догадку о проблеме до того, как увидят ее собственными глазами?  Решение принимается без предварительного анализа причин – наугад?  Эффективность проведенных мероприятий не подвергается проверке? 19 © Six Sigma Online . ru
20. Основа А3 – цикл PDCA Поверхностное решение проблем: цикл P-D Plan Do Act Check Системный подход к решению проблем: цикл PDCA  A3 обязывает следовать установленному подходу к решению любых задач.  А3 помогает избавиться от постоянных “тушений пожаров”, обеспечивая выполнение полного цикла управления PDCA. 20 © Six Sigma Online . ru
21. Формат А3 Применяйте А3 для построения логической цепи и фиксации согласованных действий при решении практической задачи в команде. Оцените преимущества такого подхода для Вашей организации. Помог ли Вам структурированный подход:  задавать правильные вопросы и находить нужные ответы?  эффективно управлять командой?  достигать общего согласия?  решать актуальные проблемы? 21 © Six Sigma Online . ru
22. Обязательно посетите SixSigmaOnline.ru

Скачать файл:

СКАЧАТЬ ФАЙЛ НА GOOGLE.ДИСК

СКАЧАТЬ ФАЙЛ НА ЯНДЕКС.ДИСК

Общие сведения о формате А3

Размеры формата 420 х 297. Формат применяется для чертежей строительных изделий, конструкций, различных схем, планов, разрезов и т.д. Формат удобно печатать, т.к. листы формата А3 продаются в пачках и нет необходимости использовать рулоны. Подрезка листов не требуется. Достаточно удобно сшивать в альбомы и папки, а также пользоваться проектом из листов такого формата. Выполнить копирование и сканирование формата А3 возможно на ксероксе и сканере соответствующего формата, что не вызывает затруднений, т.к. подобное оборудование достаточно широко распространено.

Складирование формата А3

Складирование формата А3 выполняется в соответствии с ГОСТ 2.501-2013.

Г.1 Листы чертежей всех форматов следует складывать сначала вдоль линий, перпендикулярных (продольных) к основной надписи, а затем вдоль линий, параллельных (поперечных) к основной надписи.

Г.2 Листы чертежей после складывания должны иметь основную надпись на лицевой стороне сложенного листа.

Г.3 Листы чертежей складывают в последовательности, указанной в таблицах Г.1 и Г.2, цифрами на линиях сгибов.

Г.4 Устанавливают следующие виды складывания:

— в папки в соответствии с таблицей Г.1;

— для непосредственного брошюрования — в соответствии с таблицей Г.2.

В своем предыдущем блоге я написал, что для снижения количества инцидентов по безопасности мной были использованы два инструмента бережливого производства, а вот какие не сказал.
Итак, название этих двух инструментов - A3 Thinking и Risk assessment.
А3 Thinking (А3 Мышление) применяется для решения уже имеющейся проблемы, в нашем случае уже после того как произошел инцидент.
Risk assessment (Оценка риска) наоборот применяется для того, чтобы минимизировать, устранить существующие опасности и риски во время работы, которые в последствии могут привести к возникновению инцидентов. Оценка риска проводится на каждом рабочем месте без исключения.

01. A3 Thinking и Risk assessment.

Сегодня рассмотрим один из этих двух инструментов, оригинальное название которого - А3 Thinking (А3 Мышление).
"А3 Мышление" позиционируется как инструмент решения проблем, в основе которого лежит алгоритм действий по известному нам циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act). У нас в России данный инструмент больше известен как – отчет А3.
Отчет А3 считается универсальным, несложным и эффективным инструментом, который применяется в решении проблем.
Документ разработан на листе формата А3, отсюда и название. В первую очередь данный формат был выбран для того, чтобы при решении проблем ограничить себя одним листом бумаги, более ясно и коротко выразить свои мысли, а не создавать кучу документов. Данный отчет дает нам возможность понять проблему, прежде чем приступить к ее решению. Опять же данный формат позволяет собрать всю информацию о проблеме на одном листе, что облегчает визуализацию и дальнейшее ознакомление персонала. Обычный типовой бланк отчета А3 содержит следующую информацию:
- описание проблемы или события;
- место события;
- немедленные сдерживающие действия для устранения отклонений;
- анализ причин;
- план действий;
- корректирующие действия;
- подтверждение/стандартизация.

02. Структура отчета А3

Левая часть отчета содержит в себе информацию о проблеме, правая часть - ее решение и наши дальнейшие действия по стандартизации, развитию и исключению повторов.

03. PDCA

Вы применяете в своей работе отчет А3?
Если еще нет, то рекомендую Вам изучить и внедрить данный эффективный инструмент решения проблем.
В следующем блоге я расскажу про инструмент - Оценка риска.

Похожие статьи: